上证夜读｜王廷富：中国“隐形冠军”做强后如何做大？-全球看热讯

王廷富

兴富资本创始合伙人、董事长。

曾任兴业证券投资银行总部总经理、首批保荐代表人，带领团队先后荣膺深圳证券交易所“中小企业板优秀保荐机构”、证券时报“最佳中小板投行”、“最佳创业板投行”、“最佳服务投行”等称号，个人被评为2011年中国券商最佳投资银行家。曾任兴业证券直接投资部总经理，创建了兴业证券的直投子公司兴业创新资本及首批券商管理PE基金兴烨创投。

(资料图片)

兴富资本2015年创立以来，致力于做隐形行业冠军的资本合伙人，累计基金管理规模逾100亿元，聚焦数字智能化的核心领域和应用领域，投资了70多家优质创业企业。

从业至今，我一直聚焦于中国隐形行业冠军企业的研究。2018年，我们曾实地走访了几十家隐形行业冠军和准冠军企业，完成了《中国隐形冠军白皮书》。如今，兴富资本累计已投资超过70家企业，这些企业或者已满足隐形行业冠军的特征，或者是成长中的准隐形行业冠军。在此，我结合最新的投资实践，分享我们对于“中国隐形冠军做强后如何做大”的理解与思考。

中国隐形冠军从“做强”到“做大”的必要性

隐形行业冠军这一概念最早是在20多年前由赫尔曼·西蒙提出的，传统定义是指细分行业的领军企业，它们更多隐藏在产业链中上游，属于中小企业，不为普通大众所知。我们认为，隐形冠军的传统定义侧重于“强”，而未能涵盖对“大”的要求——通常，隐形冠军能够在单一产品、单一市场称王做强，但从投资的角度来看，此类企业后续增长动力如何、做强之后能否继续做大也是投资人必须要思考的问题。

隐形冠军“做大”的必要性在当前时代背景下尤为突显：一方面，在贸易摩擦、技术封锁、反全球化等多种风险叠加的VUCA时代，单一产品、单一市场的领先企业有可能面临生存发展危机；另一方面，自2019年起，A股大小市值公司估值水平出现明显分化走势，小市值公司的平均市盈率持续走低，而头部公司、大市值公司得到了机构投资人为主的认可和追捧，平均市盈率持续走强，并呈现出强者恒强的格局。有鉴于此，我们认为，对于已经在单一市场建立领先地位的隐形冠军，亟需思考应如何实现新增长，实现从“做强”到“做大”的蜕变。

中国隐形冠军从“做强”到“做大”的战略选择

相比德国、日本的全球隐形冠军，中国企业面临着更为激烈的内卷竞争态势，中国隐形冠军受单一产品、单一市场的市场容量限制，不能依靠简单的扩产扩量来做大，而应该根据行业特点、产业链特征、核心能力寻找合适的发展战略。在此，我总结了隐形冠军“做大”的四种发展战略：

战略一：多市场战略

中国隐形冠军在单一市场建立领先地位后，多市场战略是其最常采用的后续发展战略，可分为境内境外多市场发展战略和线上线下多市场发展战略等。

境内境外双市场发展或线上线下渠道互通并行，基本上是每家企业发展壮大后的必然选择，这既能成为隐形冠军新的增长点，又可以赋予隐形冠军良好的抗风险能力。然而，无论是境内市场与境外市场，亦或是线上经营与线下经营，其中的经营策略和运作模式差别均非常大，很多企业即使在某一市场建立了龙头地位，在其他市场仍会困难重重、难以突破。为此，隐形冠军在开拓新的市场之初，寻找市场专业运营机构合作不失为好的选择。

战略二：产业链纵向一体化战略

产业链纵向一体化战略，指隐形冠军通过向产业链上游或下游的纵向一体化扩张而形成产业链生态。通常而言，新材料、核心部件、加工制造等领域比较适合实施产业链纵向一体化战略。

以赣锋锂业为例，赣锋锂业的发展与其在锂上下游产业链的纵向一体化战略密不可分。在产业链上游一体化扩张方面，公司从2011年布局锂资源，通过“入股+包销”的模式不断掌握各种类型的锂资源。目前，在全球锂业公司中，公司的原料来源是最全面和保障程度最高的企业之一。在产业链下游一体化扩张方面，公司没有布局直接下游产业链的磷酸铁锂、三元正极材料，而是布局到下游的下游——锂电池电芯及锂电池PACK业务。通过实施纵向一体化战略，公司最近十年（2013年-2022年）营业收入增长了60倍，净利润增长了276倍。

整体而言，隐形冠军实施纵向一体化战略的难点在于产业链不同阶段的能力要求不同。通常来说，基于自身采购优势收购上游企业实施纵向一体化是较容易成功的方式。相比之下，向产业链下游纵向一体化扩张通常是比较冒险的举动，因这将构成跟下游客户的直接竞争，因此，向产业链下游的发展也可以跳过直接下游，做下游的下游产品，这是发展节奏相对稳健、安全的战略选择。

战略三：T型战略

T型战略由隐形冠军研究专家李平教授首次提出，指的是：一方面，隐形冠军持续纵向深挖技术与品牌护城河，类似“深挖洞”；另一方面，隐形冠军需要不断横向拓宽产品与客户体验的相邻应用场景，类似“广积粮”。通常而言，在自动化设备、代工制造、材料科学等领域的企业采用T型战略的情形较多。

以先导智能为例，公司专业从事高端非标智能装备的研发设计、生产和销售，是全球领先的新能源装备提供商。十几年前，先导智能在薄膜电容器设备领域做到了行业领先。因该市场容量有限，公司推进了T型战略：（1）纵向方面，公司基于自身在非标自动化设备领域积累的优势，采用了模块化的研发方法，打造了灵活完备的研发体系；（2）横向拓展应用领域方面，公司首先发力市场成长性好、空间较大的锂电池设备、光伏设备市场，近几年则重点拓展3C智能装备、智能物流等新领域，现形成了面向八个应用场景的八大事业部。T型战略有效推动了公司营收和利润持续快速增长，公司最近十年（2013年-2022年）营业收入增长了79倍，净利润增长了62倍。

基于以上案例，我们认为，深度耕耘与广度拓展两大核心竞争力达到整体而动态的平衡在企业的发展过程中格外重要，势必成为企业未来发展的不可或缺的战略模式。当然，T型战略对于隐形冠军来说，并非一蹴而就，而应是在深度耕耘核心能力基础上，选择合适的应用场景予以突破。

战略四：平台化战略

平台化战略，是指隐形冠军在所处行业形成垄断地位后，自己并不做全部内容，只是作为一个载体整合平台合作伙伴去服务目标顾客群体。许多大龙头企业的战略转型恰恰就是通过这种方式走向成功的。

以万得信息为例：万得信息是中国最大的金融信息服务商，其之所以能够最早奠定互联网化产品的龙头地位，得益于公司做出了正确的战略和技术选择。在平台化战略方面，公司进行了以下布局：（1）推进全球合作采购，精选第三方合作伙伴的垂直领域产品在wind终端上线；（2）建立金融圈实名IM，引导构建N个专业交流圈；（3）打造3C路演交流平台，每天数十场公开路演交流；（4）与各知名研究所合作，推行白名单制度，在完全保护研究报告知识产权基础上对接客户的个性化需求。公司通过上述平台化战略举措构建了其核心能力，最终成长为行业龙头。平台化战略强调“做大做稳”，在平台上的客户数量越多，客户结构越复杂，价值交换越频繁，平台企业的竞争力越强，平台化战略越成功。

总体来看，多市场战略、产业链纵向一体化战略、T型战略、平台化战略，是从易到难的四种发展战略，企业可以根据其自身的具体情况灵活采用其中的一项或多项发展模式的组合，从而实现从“做强”到“做大”的蜕变。

中国隐形冠军从“做强”到“做大”，关键在于经营模式的转变

传统的隐形冠军通常是单一产品、单一市场的领先者，以向单一市场的客户交付单一产品、服务或项目为其主要经营模式（美而小）。在此基础上，隐形冠军从美而小到强又大，关键在于企业的经营模式能否实现从交付型向赋能型转变。

交付型是一种利己型思维，即计算自己卖了多少东西，这是在经济快速增长阶段的增量市场的传统做法；与之相反，赋能型是一种利他型思维，即考虑自己帮助他人获得了什么、提高了什么，对应的是经济新常态下存量市场的新范式。赋能型企业应做到“三个赋能”：赋能客户、赋能合作伙伴、赋能内部员工。

赋能型企业的经营模式一：赋能客户

赋能型企业首先要做的是赋能客户：不仅仅是向客户提供产品、服务，更重要的是思考怎样才能帮助客户发展。隐形冠军主要是产业链中上游的2B企业，因此赋能客户更为重要，包括但不限于：1、支持客户降低综合成本，提升盈利能力；2、支持客户提升效率，开展生产管理变革；3、支持客户的业务创新，帮助客户寻找新的业务增长点。赋能好客户，隐形冠军就可以持续赢得客户的认可和支持，从而推动营收规模的持续扩大。但在赋能客户过程中，隐形冠军不是靠铺人头来服务客户，而是应该具备强大的数字化应用能力，才可以持续做强做大。

以中数智汇为例，中数智汇是一家信用科技与大数据服务提供商，通过对商事主体海量信息的整合加工和穿透挖掘，以DaaS为主的形式服务于银行、互联网、征信、保险、电信运营商等行业客户。公司长期以来深入研究国内金融机构尤其是银行客户的业务应用场景，相关产品服务可以满足客户在开户准入、信贷风控、反洗钱、反欺诈、客户信息治理、供应链管理等全方位的业务需求，从而帮助客户降低成本、优化效率、推进业务创新。公司赋能客户，依靠的是强大的数字化能力，通过实施产品的标准化、模块化，以及客户服务的远程化、自助化，人效比提升非常显著，从而实现了公司连续多年保持营业收入、净利润30%以上的快速发展。

赋能型企业的经营模式二：赋能合作伙伴

赋能合作伙伴，对于大部分隐形冠军来说，主要是赋能代理商、渠道商和供应商；对于平台化企业来说，还包括赋能平台上的双边、多边利益相关方。隐形冠军可以在以下四个方面赋能代理商、渠道商：（1）产品赋能。产品性能上优质可靠，使用上方便易懂，有利于代理商的产品推广；（2）培训赋能。通过培训和宣导方式，赋能代理商的业务能力和服务能力；（3）品牌赋能。品牌的有效宣传和推广，对代理商、渠道商起到非常好的赋能效果；（4）流量赋能。隐形冠军需要帮助代理商、渠道商明白如何进行流量转化、智慧营销，也可主动进行O2O营销导流。赋能供应商方面，以需定采趋势越来越明显，隐形冠军可以通过赋能上游企业，协同采购、协同制造、协同物流，专业化分工协作，快速响应客户需求，缩短生产周期和新品上市时间，降低生产经营和交易成本。

以晨光股份为例，晨光文具从两个方面对合作伙伴进行赋能：（1）在文具零售领域，首创“层层投入、层层分享”的营销模式，与各级经销商共同建立了“稳定、共赢”的分销体系，同时率先在国内文具行业成功地规模化开展零售终端的品牌销售管理与特许经营管理，网点终端覆盖了近七万家；（2）在办公一体化采购领域，长期致力于建设高水准的供应链伙伴生态体系，在全价值链信息协同、全流程库存优化、供应链金融支持、品质及订单管理信息化及供应商绩效优化等领域均持续耕耘，让供应商具备了更强的经营能力。

赋能型企业的经营模式三：赋能内部员工

随着互联网和大数据等技术对管理模式的影响，以及年轻一代员工追求独立和个体成就感，“控制型”、“激励型”的员工管理模式早已失去优势，“赋能型”的员工管理模式逐渐成为主流。隐形冠军可以考虑采用如下方式赋能内部员工：（1）给员工提供更有挑战的环境以及更高效的工具；（2）不分派指标任务和监工，学会将工作挑战和员工的专长和兴趣做匹配；（3）营造企业文化与价值观，让志同道合的人有共同奋进的目标；（4）建立组织互动机制，增加组织内部人和人的联系。

以汉得信息为例：汉得信息在内部孵化SaaS业务后，实施了子公司经营层持股和分拆独立融资，从而调动了子公司经营层的积极性和创造性，汉得孵化发展出来的汇联易、臻云科技均已估值超过十亿。

在VUCA时代，企业经营风险日益加剧，叠加大龙头公司估值溢价、强者恒强的大形势下，隐形冠军亟需思考如何实现从“做强”到“做大”的转变。为此，中国隐形冠军应在巩固其核心竞争力的基础上，根据自身实际情况寻求合适的发展战略，并在经营模式上实现从交付型企业到赋能型企业的蜕变。

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